توانمند سازها

گ اصولی در سازمان یکی از کلیدهای اساسی برای استقرار موفقیت آمیز مدیریت کیفیت جامع می باشد (C. Morrow, C. McElroy, P. Scheibe, 2011).
تحقیق دیگری فرهنگ سازمانی را به عنوان عاملی مهم برای رسیدن به استقرار مدیریت کیفیت فراگیر مطلوب بررسی می کند. نتایج این تحقیق اشاره می کند که ویژگیهای افرادی که در سازمان کار می کنند و همچنین ویژگیهای عمومی و کلی سازمان، به عنوان عاملی کلیدی در موفقیت مدیریت کیفیت می باشد. این تحقیق نیز به منظور تجزیه و تحلیل داده های بدست آمده، از انحراف معیار و میانه و همچنین برای اثبات پایایی سوالات از آلفای کرونباخ استفاده نموده است (Irani, Beskese, Love, 2004).
تحقیق دیگری در شبکه های بهداشت و درمان استان همدان در سال ۸۱-۷۹ انجام شده است. در این تحقیق مهمترین عوامل پیش برنده در اجرای برنامه های TQM، حمایت و تعهد مدیران (۸۷%)، آموزشهای مستمر(۸۵%)، برنامه ریزی استراتژیک(۷۳%)، و مشارکت کارکنان(۶۵%) شناسایی شده است. در این تحقیق نیز از مهمترین عوامل مؤثر بر اجرای برنامه های بهبود کیفیت، حمایت مدیران از فعالیتهای بهبود کیفیت ذکر شده است. طبق نتایج این پژوهش مهمترین عامل ناکامی برنامه های کیفیت، حمایت کم مدیران و مؤثرترین عامل توفیق برنامه ها تعهد مدیران و حمایت مناسب از برنامه ها بوده است. عوامل دیگر که در رده های بعدی قرار می گیرند به ترتیب عبارتند از: آموزشهای مستمر، تعهد مدیریت ارشد و مسئولین به کیفیت فراگیر، وجود برنامه های جامع و اهداف مشخص، تشویق و پاداش به تیمهای برتر، مشارکت تمام پرسنل و مدیران در برنامه های کیفیت، استفاده از افراد علاقه مند و متعهد به کیفیت در کمیته ها و ایجاد انگیزه برای فعالیتهای کیفیت در کارکنان (حمیدی، طبیبی، ۱۳۸۳).
در تحقیق دیگری که در سال ۸۳ توسط کبریایی و همکاران انجام گرفته است، درک و انتظارات مشتریان از کیفیت خدمات، عاملی مهم در پیاده سازی برنامه بهبود کیفیت معرفی شده است. این تحقیق به منظور تجزیه و تحلیل داده ها از ضریب همبستگی استفاده نموده است. همچنین نمونه مورد بررسی شامل ۳۰۰ زن، که مشتری بیمارستان بودند، می باشد (Kebriaei, Akbari, Hosseini, Eftekhar Ardebili, Pourreza, 2004).
مطالعه دیگری از نوع اکتشافی در شرکتهای بزرگ ایالات متحده آمریکا انجام شده است. مطابق با نتایج این مطالعه، فقدان ابزار ارزیابی مناسب، از موانع اثر بخشی برنامه های کیفیت می باشد (Curkovic, Sroufe, 2007).

۲-۸ مدل جایزه کیفیت دمینگ
دکتر ویلیام ادوارد دمینگ یکی از مشهورترین کارشناسان کنترل کیفی در ایالت متحده بود که بوسیله مهندسان و دانشمندان ژاپنی به این کشور دعوت شد و سخنرانی های زیادی در این مورد کرد. وی به خاطر فرایندهای کنترل آماری که به رهبران ژاپن آموزش داد، معروف شد. سخنرانی های وی آثار عمیقی روی شنوندگان داشت و کنترل کیفی را در ژاپن متحول کرد. از سال ۱۹۵۱ میلادی جایزه ای به نام او در ژاپن اهدا می شود.
مدل جایزه کیفیت دمینگ نقش بسزایی در راستای توسعه کنترل کیفیت و مدیریت کیفیت ایفا می کند. کلیه ی شرکتهایی که این جایزه را دریافت کرده اند، نظام کنترل کیفی خود را به طور خیلی منظم طراحی کرده و گروههای بازرسی ویژه ای تشکیل داده اند. این گروههای بازرسی، هر یک از بخشها و قسمتهای کاری را بر اساس این موضوع که آیا خط مشی شرکت در قسمتهای مختلف سازمان اجرا می شود یا خیر، مورد ممیزی قرار می دهند. این مدل از بدو حیات خود بارها بازنگری و اصلاح شده است. هم اکنون جایزه کیفیت دمینگ به چهار دسته تقسیم می شود :
– جایزه دمینگ برای افراد
– جایزه کاربردی دمینگ
– جایزه کاربردی دمینگ برای شرکتهای خارجی
– جایزه کنترل کیفیت برای واحدهای عملیاتی کسب و کار
مدل دمینگ دارای ۵۶ مشخصه است که همگی وزن یکسانی در مدل دارند. هر یک از این مشخصه ها به تعدادی معیارهای فرعی تقسیم می شوند که این معیارهای فرعی مبنای ارزیابی سازمانها می باشند. معیارهای جایزه کیفیت دمینگ عبارتند از :
– خط مشی سازمان
– آموزش و بهسازی نیروی انسانی
– نحوه جمع آوری و استفاده از اطلاعات
– نحوه سازماندهی و فعالیتهای اصلی سازمان
– نحوه تجزیه و تحلیل و بررسی مسائل و مشکلات موجود در سازمان
– تضمین کیفیت
– آثار حاصل از فعالیتهای کنترل کیفی
– روشهای کنترل فعالیتها
– روشهای استانداردسازی فعالیتها
– برنامه ریزی برای آینده
معیارهای ذکر شده مبنای ارزیابی سازمان می باشند که همگی دارای وزن یکسانی در مدل می باشند. این مدل یکی از مهمترین مدلهای سرآمدی سازمان می باشد. با توجه به رقابت جهانی، جستجوی سرآمدی سازمانی یکی از اصلی ترین چالشها در سطح خرد و کلان اقتصادی است. امروزه اکثر کشورها با تکیه بر این مدل جوایزی را در سطح ملی و منطقه ای ایجاد کرده اند که محرک سازمانها در تعالی، رشد و ثروت آفرینی هستند. در واقع این الگو در جهت گیری صحیح سازمانها نقش به سزایی داشته است. چارچوب ساده شده مدل دمینگ در شکل زیر آورده شده است (اصغری زاده، نصراللهی، ۱۳۸۶).

مطلب مشابه :  گیاهان دارویی

شکل ۲-۵ نمودار چارچوب ساده شده مدل دمینگ
(اصغری زاده، نصراللهی، ۱۳۸۶ ).

۲-۹ مدل جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج
مالکوم بالدریج۱۵ طی سالهای ۱۹۸۱ الی ۱۹۸۷ میلادی وزیر تجارت ایالات متحده بود. وی به نقش کلیدی مدیریت کیفیت به عنوان وسیله رفاه و قدرت بلند مدت کشور معتقد بود. وی فعالیتهایی در زمینه بهبود کیفیت ترتیب داد که سرانجام به ت
صویب جایزه ای به نام خود منجر گردید. این مدل در سازمانهای آمریکایی اجرا شد و عمدتاً شامل سه گروه می شود :
گروه اول : جایزه برای موسسات آموزشی
گروه دوم : جایزه برای موسسات تجاری
گروه سوم : جایزه برای موسسات بهداشتی و درمانی
مدل سر آمدی مالکوم بالدریج از یازده مفهوم و اصل اساسی تشکیل شده است که عبارتند از :
– رهبری مبتنی بر عینیت
– ارزش دادن به کارکنان و شرکای تجاری
– تعالی مبتنی بر مشتری
– مدیریت نوآوری
– مدیریت بر مبنای واقعیت
– یادگیری فردی و سازمانی
– تمرکز بر آینده
– چابکی
– مسئولیت اجتماعی
– تمرکز بر نتایج و خلق ارزش
– نگرش سیستمی
مدل مالکوم بالدریج هفت معیار دارد که از اصول یازده گانه بالا بدست آمده است. در این مدل هر معیار برای ارزیابی سازمانها به تعدادی زیر معیار فرعی تقسیم شده است. این معیارها عبارتند از :
– رهبری
– برنامه ریزی استراتژیک
– تمرکز بر مشتری و بازار
– اندازه گیری، تجزیه و تحلیل و مدیریت دانش
– تمرکز و توسعه منابع انسانی
– مدیریت فرآیندها
– نتایج کسب و کار
معیارهای مدل مالکوم بالدریج با رویکرد سیستمی در شکل زیر نشان داده شده است.
چهره سازمان
محیط، ارتباط، چالشها

شکل ۲-۶ مدل مالکوم بالدریج با رویکرد سیستمی
(اصغری زاده، نصراللهی، ۱۳۸۶ ).

۲-۱۰ مدل بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت
بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت یک سازمان غیر انتفاعی می باشد که توسط ۱۴ شرکت معتبر اروپایی و با حمایت اتحادیه اروپا در سال ۱۹۸۸ میلادی تاسیس گردید. این سازمان ماموریت دارد یک نیروی راه برنده برای سر آمدی عملکرد و چشم انداز آن، درخشش سازمانهای اروپایی در جهان ایجاد نماید.
بر همین اساس مدل سر آمدی EFQM به عنوان چارچوبی اولیه برای ارزیابی و بهبود سازمانها معرفی شد. این مدل نشان دهنده مزیت های پایداری است که یک سازمان سر آمد باید به آنها دست پیدا کند. این مدل در سال ۱۹۹۱ میلادی معرفی شده و تا کنون بارها ویرایش شده است، اما آخرین تغییرات در سال ۲۰۰۳ میلادی روی این مدل اعمال شد.
مدل EFQM مبتنی بر ۸ مفهوم اساسی می باشد که این مفاهیم بر گرفته از اعتقاد ها و باورهای محوری شرکتها و سازمانهای سر آمد قرن بیستم می باشد. ارزشها و مفاهیم بنیادین بدون توجه به اندازه سازمانها و نوع فعالیت آنها برای کلیه آنها قابل استفاده می باشد و مدل سر آمدی سازمانی را پشتیبانی می کنند. در اینصورت شرط اساسی سر آمدی، اعتقاد و عمل به این مفاهیم در کل سازمان و به ویژه در بین مدیران ارشد می باشد(اصغری زاده، نصراللهی، ۱۳۸۶). این مفاهیم به دو دسته توانمند سازها و نتایج تقسیم می شوند.
پنج معیار این مدل مربوط به توانمند سازها بوده و بیان کننده اجزای تشکیل دهنده سازمان و چگونگی تعامل بین آنهاست. چهار معیار بعدی نتایج حاصل از عملکرد سازمان را تشکیل داده و نتایج مطلوب حاصل از اجرای توانمند سازها را معرفی می کنند. به عبارت دیگر، توانمند سازها در یک سازمان به کار گرفته می شوند تا نتایج بر اثر اجرای توانمند سازها بدست آمده و مجدداً با گرفتن بازخورد از نتایج، بهبود یابند (ظرافت انگیز لنگرودی، ساعتی، معماریانی، ۱۳۸۷).
توانمند سازها عبارتند از :
– رهبری : رهبران سر آمد، ماموریت و دورنما را تدوین و شرایط دستیابی به آنها را تسهیل می نمایند. آنها ارزشهای سازمانی و سیستمهای مورد نیاز برای موفقیت پایدار را ایجاد می کنند و از طریق اعمال و رفتار خویش به اجرا در می آورند.
– خط مشی و استراتژی : سازمانهای سرآمد ماموریت و دور نمای خود را از طریق در پیش گرفتن یک استراتژی متمرکز بر ذینفعان با در نظر گرفتن بازار و بخشی که در آن فعالیت می کنند، اجرا می نمایند. خط مشی ها، برنامه ها، اهداف و فرآیندها برای تحقق استراتژی ها توسعه یافته و اجرا می گردند.
– منابع انسانی : سازمانهای سر آمد همه ی توان بالقوه منابع انسانی خود را در سطوح فردی، گروهی و سازمانی مدیریت کرده، بهبود داده و از آن بهره می برند. آنها عدالت و برابری را ترویج داده و منابع انسانی خود را در امور مشارکت داده و توانمند می نمایند. این سازمانها منابع انسانی خود را به گونه ای حمایت کرده، با آنها ارتباط برقرار کرده و آنها را تشویق می کنند که منجر به ترغیب کارکنان و ایجاد تعهد در آنها شده تا از مهارتها و دانش خود به نفع سازمان استفاده نمایند.
– مشارکت ها و منابع : سازمانهای سر آمد مشارکت های برون سازمانی، تامین کنند گان و منابع داخلی خود را به منظور پشتیبانی از خط مشی و استراتژی و اجرای اثر بخش فرآیندها برنامه ریزی و مدیریت می نمایند. هنگام برنامه ریزی و مدیریت بر مشارکتها و منابع، میان نیاز های فعلی و آتی سازمان، جامعه و محیط توازن برقرار می نمایند.
– فرآیندها : سازمانهای سر آمد فرآیندهای خود را به منظور کسب رضایت مشتریان و ایجاد ارزش فزاینده برای آنها و سایر ذینفعان، طراحی و مدیریت کرده و بهبود می بخشند.
نتایج عبارتند از :
– نتایج مشتری : سازمانهای سر آمد به طور فراگیر نتایج برجسته ی مرتبط با مشتریان را اندازه گیری کرده و به آنها دست می یابند.
– نتایج کارکنان : سازمانهای سرآمد به طور فراگیر نتایج برجسته ی مرتبط با منابع انسانی را اندازه گیری کرده و به آنها دست می یابند.
– نتایج جامعه : سازمانهای سر آمد به طور فراگیر نتایج برجسته مرتبط با جامعه را اندازه گیری کرده و به آنها دست می یابند.
– نتایج کلیدی عملکرد : سازمانهای سر آمد به طور فراگیر نتایج برجسته مرتبط با عناصر اصلی خط مشی و استراتژی را اندازه گیری کرده و به آنها دست می یابند (حری، اکبری، قرقره چی، نوری الموتی، ۱۳۸۸).
ساختار مدل در این معیارها به گونه ای می باشد که هر کدام از این معیارها به زیر معیارهای متفاوت و هر کدام از این زیر معیارها دارای نکات راهنمای مخصوص بوده که سازمانها را در اجرای مدل یاری می رسانند. حداکثر امتیاز موجود در مدل، که سازمانی می تواند آن را کسب نماید ۱۰۰۰ بوده، ۵۰۰ امتیاز مربوط به معیار توانمند سازها و ۵۰۰ امتیاز مربوط به نتایج می باشد (اصغری زاده، نصراللهی، ۱۳۸۶).

مطلب مشابه :  انگیزه کارکنان

۲-۱۱ فن کیفیت خدمات
یکی از فنون نسبتاً جدیدی که نقش مؤثری را در ارتقای کیفیت خدمات ایفا می نماید، فن کیفیت خدمات است. در این فن، ابتدا شکاف های کیفیتی سازمان تعیین می شود، سپس با سنجش و بررسی آنها، تلاش در جهت کاهش این شکاف ها صورت می پذیرد.
در فن کیفیت خدمات مقدماتی چند شکاف وجود دارد که عبارتند از :
شکاف ۱- تفاوت بین ادراکات مدیریت از آنچه مشتریان انتظار دارند و انتظارات واقعی مشتریان.
شکاف ۲- تفاوت بین ادراکات مدیریت و مشخصات کیفیت خدمات ( استانداردهای کیفیت خدمات )
شکاف ۳- تفاوت بین مشخصات کیفیت خدمت و ارائه خدمت واقعی؛ آیا استانداردها به طور مداوم رعایت شده اند؟
شکاف ۴- تفاوت بین ارائه خدمت و آنچه که در خارج از سازمان موردنظر است؛ آیا به تعهدات به صورت مداوم عمل شده است؟
شکاف ۵- تفاوت بین آنچه که مشتریان از یک خدمت انتظار دارند و آنچه را که عملاً دریافت می کنند.
ابعاد موجود در فن کیفیت خدمات (SERVQUAL) مقدماتی عبارتند از :
الف- ملموسات
– تجهیزات مدرن
– تسهیلات مدرن از لحاظ ظاهری
– ظاهر پاکیزه کارکنان
– جذابیت مواد موجود ( مثل نشریات و فاکتورها ) از لحاظ ظاهری

ب- ادب و اعتماد
– پرسنل مجاب به دقت و تعاملات صمیمانه
– پرسنل مؤدب
– کارکنان توانمند در پاسخ به درخواستهای مشتریان
– کارکنان القا کننده صمیمیت به مشتریان
ج- قابلیت اطمینان
– حفظ سفارش های عاری از خطا
– قابلیت اطمینان در بررسی مشکلات خدمت به مشتریان
– ارائه خدمات تعهد شده
– ارائه